企业数字化转型的十面红旗

写在前面：一家企业的商业模式、所处的社会环境、运维方式、上下供应链最大程度的优化与能顺应社会不断变化的大环境的组织结构，都是企业实现数字化转型的关键，下面将从这些方面逐一展开详述。

数字化转型的十面红旗

       数字化转型正在成为工业升级的新宠，数字化技术并不是一项具体的技术，数字化转型也不是目标明确的终点站，它是综合性的持久推进。因此，数字化转型并不复杂，就是回归商业本质，这样就会发现决心和手段也就在身边。所谓“舒之弥四海，卷之不盈怀”，它的策略，在于收卷之间。

       从企业的商业本质出发，可以用二十字可以概括：拓单爱客、合规去碳、提质降本、增速减存和改组换令。就像十面红旗，它围绕着一个企业所面临的商业模式、环境、运营、供应链和组织保障的挑战，逐一展开。前十六个字，都是通过数字化转型可以实现的目标；而最后四个字，则是数字化转型所必须要有的组织保障。胸怀青云之志者可以同步全面启动，而谨慎者也可以选择其一，小心盘进，这些都是值得尊重的选择。

        一、商业模式

        第一面红旗：拓单

        商业模式是直接盈利手段，这是所有企业家都会坚守的信念。但是，商业模式的变化，虽然不是要成为数字化转型要攻克的第一个先头堡，但它的确是最有诱惑力的战场。毕竟数字化释放了大量的数据，而数据要素已经成为生产资料的一部分。为什么不能对数据进行软加工、软编排，从而形成利润呢？

        因此，开拓订单和关爱客户，可以说是数字化转型在商业模式中需突破的两面红旗。前者是直接开发订单增加利润，而后者则形成了对客户的广泛关注，从而增强粘性，甚至扩大业务收入。

        第二面红旗：爱客

        制造业服务化是高端制造的一种必然结果。即使在数字化手段并不丰富的过去，很多制造商已经开始纷纷寻找为已经售出的产品安置一个“倒钩服务”，依然可以把顾客牢牢抓住。

        数字化技术使得商业模式的改变强度往往依赖于产品的智能化程度。一个有着感知能力的产品（未必一定是智能化），就可以实现与原有制造商的交互。只要数据有回环流动的方式，这种产品就有可能实现增加收入，或者让客户满意的能力。而数字化转型无疑会推动制造厂在商业模式的改变，最显著的一点就是产品功能的选择性采用“基本功能+收费功能”的组合。这种方式，在软件行业早已经流行多年。基础版价格很低，甚至是免费，但附加的功能，却是需要收费的。这像是一个水龙头开关，只有在打开的时候才开始计费。

       更深入一点，制造商需要郑重其事地思考：产品出厂之后的后半生，是如何运维的。通常情况下我们所讲的：“没有售后的服务，就是最好的服务”，看似是一种令人赞许的质量自信。然而对这句话的鼓掌，只能鼓到一半。因为这仍然是一种经典的产品思维。尽管看似是质量做到了极限，让产品没有故障。但是这种想法却切断了和用户的联系，跟“产品即服务”的数字化思维大相径庭。产品交到客户手中之后，怎么会切掉联系呢？下一个服务收入的波段不是刚刚开始吗？

       二、运维

       提高质量和降低成本是企业运维最重要的内功。数字化技术则增加了很多合手的武器。

       第三面旗帜：提质

       随着物联网和数字化技术的发展，数字化质量也到了一个新的节点。但传统的5S、SPC理论依然没有实现大的突破。在当下的全检时代，以前抽检时代的理论产物和经验公式已经迫切需要改变。

       长期以来，质量检验是企业对产品质量的最后一道把关口，也是一种无奈的选择。这种事后介入质量的方式，无疑就是守株待兔，或者干脆就是“死后验尸”。而现在，现场大量数据，可以实时检测和决策。工厂现场机器微不足道的异常，数据分析就是显影剂，完全可以实时捕捉缺陷的痕迹。

       即使在低端工厂，数字化技术也在简明扼要地发挥作用。很多传统制造的工厂里，仍然有许多年纪较大、文化水平不高的操作人员，以前都是手工检点、自行记录的方式。出现质量问题很难回溯，而现在只需要简单的扫码提交动作，质量的数据流就能开始呈现连贯的状态。质量异常这只隐藏多年的老狐狸，现在到处都会漏出马脚。企业家可以从数字化的视角形成一套新质量思维，重新审视质量的战略价值。

       第四面旗帜：降本

      与很多人的认识相反，低成本与高质量其实并不矛盾。低成本实现优质制造，非常适合中国制造的国情。但是低成本并非偷工减料，而是一种高科技的核心优势。它通过减少浪费、择优选取供应链、防止质量缺陷等，得以保证高质量。换而言之，在产品高质量的实现过程中，最明显地成果就是会减少成本。每一个有质量缺陷的产品，都是成本最昂贵的代言人。

       三、供应链

       第五面旗帜：增速

       提高交付速度在过去一直是企业快速占领市场的法宝。

多数企业选择了集成研发平台，建立完整的数字化研发体系，且以集成平台作为载体。在平台上，通过仿真建立数据库，通过知识重用加速模块开发。从数据变成知识，需要高级猎手的捕捉。研发平台就是这样的数字化猎手。它将专业软件和设计方法，实现了有效的集成封装，大大减少学习曲线，节省了时间。数字化转型是对数据价值的重新认识。而集成研发平台是众人拾柴火焰高，通过数字化技术产生了集体知识加速度。

       同样，数字孪生承载了加速设计研发的使命。由于它与物理实体的强关联，后者的运行数据，会作为经验值输入给设计端，让工程研发人员做 到了心中有“数”。

       第六面旗帜：减存

       成本，还可以沿着供应链上溯而形成整体瘦身。一些有实力的主机厂，会推动供应商的联动转型。如果供应商的水平还处于精益改善阶段，就派精益专家去辅导；而如果已经达到一定水平，那么就相互之间建立数字化转型伙伴，推动供应商采用同样的数字化机制，包括设备部分数据的共享，以减少双方的成本。

       降低库存则是企业供应链改善的一个长期命题。生产出来的产品，要么在顾客手中，要么在路上，怎么可能呆在库房里？因为这意味着资金的沉淀。而数字化技术，让经营者可以有更好地解决库存的方式。

       四、社会环境

       第七面旗帜：合规

       合规问题在中低端的制造场合很容易被一笔带过。合规一方面体现在设计端，一个好的设计研发工程师，需要能够快速识别所用材料是否满足市场的法规要求。很多软件往往带有这种数据库供选择。另一方面，工厂的合规，则涉及到了HSE（安全、健康和环境）这一类颇为棘手的问题。国际制造商品牌往往赋予了HSE经理以“一票否决权”，可以直接命令厂长停止运营。

       即使如此，职业安全管理所出现的问题仍然防不胜防。能源及石化流程行业尤其明显。最近二十年通过治理措施的加码，国外的轻微事故（如跌倒伤害等）开始大幅度降低；但令人惊讶的是，重度伤害事件却基本上一直没有明显的变化。

       那么，谁能在危险的现场，独具慧眼，识别千变万化的局势，并从数万条线索中，找到最相关的因素？答案是数字化技术。安全管理数字化就是基于防护屏障的数字化，每一个威胁都有数据源跟踪，而每一道屏障都可以分析。可以说，现在人们可以轻松跨越这些看不见的黑机关。一旦违反规则，整个系统将会形成自防御机制。

       第八面旗帜：去碳

       去碳，本来是合规的一种。但当前是如此炙热，以致于必须单独列项。这源自中国“2030碳达峰和2060年碳中和”的雄心目标。绿色制造多年来一直被看成是对企业优等生的奖品，它像是一顶比赛结束后会发给胜利者的花冠。平庸企业似乎无需关注。而现在，人人要有份。绿色制造成为一种潜在的具有竞争力的技术，低碳成为关键性约束因素。

       双碳革命，看上去是一个“天塌下来让高个子先顶着”的现实版寓言。电力热力行业首当其冲，压力最大。碳交易市场的首批入场选手中，2000多家都是来自电力行业。而碳排放贡献份额排名第二到第五的分别是钢铁、化工、水泥、有色金属，后面则跟着制造业、建筑和交通。梯次下降，先知先觉者已经将挑战看成机会。

       那么，这样的事情，会不会在工业领域内发生呢？

       碳革命首先要从流程行业开始。这需要先进行碳家底的摸查，然后是投资分析，最后是数字化平台的落地。流程行业中，以节能减排为目标的能源管理系统，早就开始发挥作用，如今精神抖擞百倍。而作为各种仪表的连接端，分布式控制系统DCS的数据采集重要性也开始凸显。它的数据记录，不仅仅是数据的来源，而且很快会成为碳排放监测的一个界面。近年来，它的脱硫脱硝数据已经直接连接到环保局，中间不允许更改。

        而碳排放将来显然也会走同样的路径。这样才能确保工艺数据的可透明、可访问、可监督。同样，现场SCADA数据库的时序数据和事件数据，都对碳足迹的追踪和碳增过程的评估，起到决定性的作用。只要借助于专业人员的介入，一张清晰可见的碳足迹就会随时真实可见。如果说碳是小偷，那么数字化技术就是黑猫警长的跟踪器。

       五、组织重构

       第九面旗帜：改组

       组织跟随战略，战略一旦启动，组织应当跟随。但是很不幸，组织的变化，会非常非常慢。对于数字化转型而言，改组意味着更新组织，换令意味着重置既有指令，这都是最基础的保障。但二者的实施是艰难的，因为它在向既有的习惯宣战。与此同时，二者都是隐形的。人们对于组织的改变难度，永远会低估。而不配套的组织和那些过期指令，往往是数字化最大的绊马索。

       就一个企业的基因而言，组织是最重要的承载者。要充分认识组织的惰性，恐龙的兴衰，是一个不错的故事。

       这意味着一个物种，一个企业的胜利，是靠内系统的构造，比如呼吸系统；而非外部构造，诸如长角、肌肉等。这正是一个组织的隐喻。企业文化、结构、基因等“内部构造”，决定了它的竞争力。而恐龙的灭亡，则同样是内部结构所致，它最具优势的大型化成为它必死的理由。

美国著名的企业经营史大师钱德勒的成名之作《组织跟随战略》一书也曾提到：一个组织，是很难快速跟上企业的战略变化的。外部环境一变，组织最容易变得迟钝。数字化转型的道路上，最令决策者踌躇的就是对组织结构的调整。而没有组织变革就很难在数字化转型道路上走得太远。就像没有航空母舰编队的舰群，是无法实施远海战略的。

       第十面旗帜：换令

       当然还有稍微轻松一点的，则是涉及到规章制度的修改。这也是数字化转型必不可少的保障。

       企业在数字化转型的时候，分配预算经常会碰到意想不到的困难。比如设备运维的大数据分析，这是属于技改项目吗？

       按照原来的规章制度，它不是。由于没有先例，小心谨慎的财务人员，就会封堵上这个口子。于是明明是解决工程应用的数据分析，就只能变成创新课题。技改项目，就可以动用数百万甚至上千万的费用；但创新项目，则就只有几十万元，而且得层层审批。大数据分析公司也只能暗暗叫苦。

       创新大动作，却只能草草以小把戏收场。原来习以为常的规章和指令，成功地放慢了数字化转型的步伐。这意味着原有制度和指令，很多正在捆绑着创新的活力。管理制度需要来一次轻量化，删除大量不合理的指令，从而为数字化转型保驾护航。

       数字化转型，与其说是一种技术的更迭，不如说是一种思维模式的切换。它有着迎风飘扬的十面旗帜，引导着企业家追随的步伐。而人的意愿，则超越了技术的驱动，呈现出更大的力量。

本文知识转自：世界经理人—知识自动化