我这几天又在反思数字化转型。大家你们说奇怪不奇怪：数字化转型的图书汗牛充栋，但是企业转型的理论图书很少。
所以我这几天又重新看两本十多年前就看过的书：《谁说大象不能跳舞》、《与大象共舞》。
郭士纳推动IBM转型、韦尔奇推动GE转型，这都是一提起企业转型，世界上最著名的两个案例。
当然，20多年过去了，大家普遍认为，GE现在的困局，就是因为韦尔奇的转型导致的。
而且现在大家认为IBM之所以向公有云服务转型这么困境，根源也是出在了郭士纳的转型。
谁也没有前后眼。一件事情没有对与错之分。成也时代、败也时代。一个人是无法超越历史进程的，一代人有一代人的使命。
1993年的时候，IBM的营收下滑、利润为负、市值很低、大型主机产品业务在缩小、PC产品业务缺乏竞争力。
所以我老说：不死人，小车不倒尽管推。转型都是逼的。很少有人有前后眼，搞晴天修瓦。
毕竟，IBM的主要营收是：大型主机销售-大型主机维修-大型主机融资租赁。所以，只有通过降价的手段来加大产品的销售，才能获得更多的后续的价值链收入。
每个高管，3个月，走访5个大客户，倾听客户抱怨和需求，再次取得客户信任、加深客户关系，为获单做好铺垫。这真是高管出马拿单啊。
管理，不外乎一个是钱、一个是权，就这两个核心球。如果一个CEO，不变革钱与权，那就不是变革，那就是改善。就是日本人说的：日拱一卒。
4、重组地区班子：打破地区山头，总部直接从上到下直接管。设立新机构：执行委员会，只专门负责跨部门政策
2、x86服务器业务：碰巧遇上了Intel的CPU可以搞服务器了（1990年486-1995年奔腾-1998年至强）。这是郭士纳命好赶上了
1、并购Lotus，进入个人生产力应用工具软件市场，和微软Office现金牛产品竞争，并通过Domino/Notes的模式走出了和微软Office个人工具套件不一样的团队协作价值。（注：这个业务在2018年卖给一家印度公司）
2、抓住机会自研中间件：WebSphere。这得益于互联网1995年、J2EE 1997年的发展。这也是郭士纳命好赶上了
但是我们也要看到，如果不是命好赶上技术换代变革， 如果不是搞并购资本手段，想营收结构改变，门都没有。
成立全球服务部，成为整合服务商，连竞争对手的产品都可以卖。用郭士纳形象的一句话：如果客户需要马桶，IBM也卖。
在郭士纳要退休的3个月前，IBM收购普华永道。毕竟IT解决解决方案业务只能触达到CIO。而普华永道的业务咨询可以触达到CEO，更容易带动IBM的业务+IT一体化解决方案、销售转化成功率更高、溢价销售更高、执行推进更方便
郭士纳从1993年4月正式入职IBM，到2002年底退休，10年时间，使IBM转型成功。这就是转型所需的时间长度。
咱们这篇文章的开题就是：没有企业转型，何来数字化转型。
从IBM的案例来说，IBM确实企业转型了。但IBM搞数字化转型了没？说搞也搞了，说没搞也可以说是没搞。
这话怎讲呢？郭士纳确实搞了统一IT（统一IDC、统一邮件、统一内容管理、统一通信、统一ERP）。但郭士纳为啥这样做呢？有两个原因：
1、触发事件：郭士纳想把IBM整个管理起来，但IBM当时山头林立，本质上是个各个山头合伙合并财务报表的一家公司。郭士纳有次发了一封全员邮件，无意中发现欧洲的员工没有收到，纠察原因，发现是欧洲的高级主管把他的邮件给截留了，说他的邮件不适合给欧洲的员工看。郭士纳怒了，这是权力斗争啊。郭士纳这才动手要整理IT
2、目的：郭士纳整理IT还是为了全球统一管控。因为过去的IT系统也和过去的IBM一样，都是各个山头自己玩。现在IBM的组织都变成了总部垂直从上到下插下去，当然IT也得匹配这个形势
但你说郭士纳这么搞IBM内部信息化，真的算数字化转型吗，或者真的算信息化转型吗？我不认为是。
所以我也有个观点：企业转型，未必需要数字化转型。没有数字化转型，企业照样转型。
IBM确实是转型，不是改善，不是变革，不是升级，更不是转行。
何为企业转型？转型转型，肯定是从一个型转到另一个型。我个人的观点很鲜明，转型就是：商业模型变化。如果一个企业的商业模型没有发生大变化，那就不能称作是企业转型。
1、营收结构：加大软件业务的营收。这点还不容易显性地体现出转型的味道
2、商业模式：从标准产品研发销售型公司，转变商业模式成为系统集成解决方案服务型公司。这是典型的转型啊。
