计划做准了，采购也就坐稳了

在一次高管教练中，学员叹息：“我们老板整天放高炮，说企业在五年之内要成为行业冠军，但现实又很骨感，根本看不到市场占有率提升。”我说：“那你还是赶紧备货吧。”学员问：“为什么？”我说：“因为你的公司没有长中短期三层计划，只能依靠短期计划安排生产和买料，肯定会经常断货。”学员说：“没错，今年从美国进口的物料短缺严重，交期不断延长。但是姜老师，长中短期计划是指什么呢？”

长中短期三层计划

“很多公司都在依靠短期计划安排生产和交付，常见的形式是提前拿到1—3个月的销售订单再加1—3个月的滚动预测。但是这种方式已经无法应对VUCA时代越来越多的物料短缺事件。

为了解决这个痛点，越来越多的公司开始实施长中短期三层计划。

其中，长期计划是指时长在1—5年的计划。销售需要预测未来的市场份额、销量和销售区域，以便指导公司的产能规划、仓网规划、人员规划和供应商的产能规划，指导中短期计划有效实施。

中期计划是指时长在6-18个月的计划，仍需根据销售的预测指导关键物料的备货和关键供应商的寻源。

短期计划已经提及，是用来安排生产，指导采购员下单买料和供应商备料的。

三者相互关联、环环相扣，才能把计划做准了。

如你所说，老板满嘴跑火车的行为，就是营造了一个无法实现的长期计划，这个无效的长期计划自然无法指导中短期计划；据我了解，你的公司的中期计划也是形同虚设，那么短期计划一定不准确。”

“我们的确是这样。除了长中短期计划互相脱节，我们的销售基本上不会做预测，预测数据不可信，再加上有的客户经常临时加单和砍单，严重影响了整个排产计划和供料计划，导致很多供应商不相信采购下发的订单，不愿提前备料，真是雪上加霜。”

销售预测

我说：“这是一个大问题，一定要抓。你的公司一定要知道，销售预测的来源有两种：

一是定量的信息，例如客户的预测、历史销售数据，可以用来建立预测模型；

二是定性的信息，例如对政策和行情的判断、促销活动、新产品上市的预期、季节等。

将定量和定性的信息结合起来，就能做出接近实际的销售预测。

一般来讲，能达到70%的准确率就足以支撑供应链管理，通过一定的备库策略，绝大多数客户的需求都将得到满足。另外补充一点，你的公司如果能给不同客户建立档案，对不同客户的信用分级管理，就能根据历史数据判断客户需求的准确率，然后给客户的预测或需求乘以这个准确率，就能更加准确评估客户真实的需求（此法需要积累足够多的数据）。有了准确的需求信息，计划也就准了，供应链管理就剩抓精益生产和全面质量管理的事了。”

“这么讲也有道理，但是我们还有一个问题，就是高度定制化，这给供应端带来了极大的麻烦。现在我们的一次性采购订单占比高达50%，很多供应商都不愿接单了。”

“这个问题对于采购与供应链管理来说难以解决，因为我们不是设计师。据我观察，很多消费电子类的公司，为了节约成本，往往招聘很年轻的设计师。这些设计师来了就被要求设计某智能窗帘、灯泡、手表等等，时间紧任务重，导致设计师临时抱佛脚，哪个物料能用就选哪个，根本没有时间认真研究，其结果是选型因人而异，最后出现大批新物料。而后由于市场竞争激烈，90%以上的消费电子类产品刚上市就退市，也就产生了一次性采购订单高起的现象。

怎么解决？经总结，采购与供应链管理能做的六件事情如下：

（1）提升供应商的支持水平，组织战略供应商与设计部定期做技术路线对标和设计早期介入；

（2）对物料分品类，每个品类设定优选部件和优选供应商，提升优选部件的使用率；

（3）使用比对法严格控制新增部件数量，降低管理成本；

（4）通过可行性分析规避质量风险；

（5）通过绩效考核，剔除能力不足的供应商；

（6）推动设计部设立物料标准化KPI。

总之，物料标准化问题难以一蹴而就，采购与供应链管理需要辅助设计部做好。”

成品库存

“嗯嗯，听起来的确长路漫漫啊。姜老师，我还有最后一个问题，关于成品的备库策略。之前听你的课程，有学到物料的备库策略，那么，成品应该怎么备库呢？”

“这是我之前遗漏的知识点，正好在此补上。对于成品库存，我们需要从销量和产品属性两个维度进行分类管理。例如，对于客户定制产品，即使销量再大，也不应该备库或者只能少量备库；对于菜单式选配产品，如同一车型配置不同马力的发动机，我们可以对热门产品适当备库；对于标配产品，我们可以根据销量同步放大会缩小库存，适当多备库，如下图所示。”