怎样解决管理咨询或软件“落不了地”的问题？

       咨询项目的产出是企业某个业务和管理课题的问题诊断、解决方案和实施策略。实施策略得以执行，取决于运营操作层的操作设计、人员能力以及认识统一。

       咨询产出落不了地的原因有二：

       一是方案设计本身的问题：

       虽然管理咨询行业长期以来被人诟病“只管出点子，不管执行”，但是顶尖咨询公司最近十几年以来一直将实施执行作为客户价值实现的重要手段。实际上，“咨询”和“专家”是两种不同的技能，“咨询”的核心技能是创意、逻辑、展现和说服，而“专家”才是在某个行业领域或者专业领域（例如财务、HR、供应链、营销等）有具体的实操经验，咨询公司必须建立“咨询”和“专家”协作的团队，能力互补，否则，就会出现方案设计“不接地气”的问题。有些时候，某些咨询公司又会走向另一个极端，为了迎合企业管理层的短期业绩指标要求或者转型储能，过度强调执行，尤其是在营销增长、降本增效等领域，高密度地采取一些短期效应的措施，强调速赢，可能造成形式主义的短暂繁荣，或者对公司的可持续发展能力造成伤害。

        二是实施的问题：

       管理者和业务人员对咨询提出的方案不愿做或不会做，“不愿做”是因为没有理解方案 ，或者从个人意愿上来说不接受方案，而“不会做”则是不具备相应的专业技能、缺乏工具。

       我觉得“不会做”是中国企业的普遍现象，“管理咨询”是西方工业时代发展全盛期的产物，在西方社会，管理咨询服务更多致力于“形而上”的问题，因为西方工业社会形成了广大的职业经理人体系，管理职业化教育较为普及，在基础管理层面，例如财务、管理会计、人力资源、运营管理、营销管理等领域，已经形成了全社会、跨企业、为 职业经理人所普遍接受并掌握的通行实践，这也是为何ERP、HCM、CRM等标准化的企业管理软件能够在欧美社会广泛应用的原因，在推行管理方案时，由于管理层具有共同语言和实践套路，操作层面的变革障碍相对较小。

       而中国社会工业化时间短，社会的管理职业化体系非常薄弱，国企普遍存在长官意识、民企普遍存在老板意识，在基础管理层面缺乏公认的共同语言，这也表现在标准化的ERP、HCM、CRM软件（以及今天的SaaS）一直叫好不叫座，很少有企业用得好、用得满意。推行咨询方案时，很多企业不具备基本的、标准化的运营体系，例如管理会计、人力资源、产销协同、项目管理、市场和消费者研究等等，高大上的管理咨询产出和企业实际管理存在巨大落差。

       因此，解决在中国“咨询方案落不了地”的根本方法是两条路径：

       一是咨询和实施相结合，“咨询顾问”负责方案设计阶段的逻辑框架和概念呈现，推动企业老板以及管理层对大方向的共识 ，而“实施辅导专家”在实施阶段和企业管理者贴身工作，手把手地解决方案推进中的具体问题，并辅导管理者的能力提升。这种方式的优点是贴近企业实践，定制化程度高，坊间津津乐道的华为转型，就是这种模式，华为IPD转型聘请的IBM顾问，很大一部分并不是专业的咨询顾问，而是在IBM内部有实操经验的研发管理专家；这种模式的缺点是由于转型时间长，而咨询公司费用本身非常高，除了大企业、大投入外，这种模式并不适用于几百万、几个月交付的项目型咨询运作。

       二是从根本上解决问题的途径是提升企业的基础管理水平，简单说，企业自身基础管理水平不够，钱也不够的话，我真不建议请高大上的咨询公司 。提升基础管理水平，只有靠教育，然而中国社会目前的管理学教育存在很大问题：大学的管理学学者大多追求学术而脱离实践，商学院MBA教育搞成了社交名利场，商业性管理培训是炒作名词、概念（阿米巴、学华为、OKR一类）脱离了基本原理。所以，全社会性的管理基础教育，中国咨询行业、管理软件（SaaS）行业要交付客户价值，需要有人来做的“难而正确的事情”。

本文知识转自：公众号-陈果George