供应链5大流程详述

       在国际供应链协会发布的供应链运作参考模型（SCOR）中，将供应链划分为5个流程管理：计划、采购、生产制造、交付、退货/回收 。

     （1）计划：从事各项供应链活动的前期规划过程。计划是所有供应链活动有序开展的保障，涉及物料、采购、生产、仓储、配送、销售、履约、库存等方方面面，好的计划可以对供应链执行过程继续指导和监控，保证有的放矢，不偏不倚。

       例如实施商品采购，需要采购哪些品类、采购多少、预算多少等都需要提前评估，先做好采购计划，再基于计划实施采购，一些大的企业会提前一年基于第二年的销售计划做采购计划和采购预算，然后在第二年按季度或者按月进行采购，如果某一次采购超出计划预算，就能很快发现问题，如果没有采购计划，各部门采购时就没有参考标准，结果就是要么采购过少导致库存不足，要么采购过多产生库存积压。

     （2）采购：为满足业务目标而从事的采购活动，是基于采购计划的拆解和落地执行。采购的目标是在恰当时间（Right Time)、恰当的地点（Right Place)，从恰当的渠道（Right Source)，以恰当的价格（Right Price)，购买恰当数量（Right Quantity)和恰当质量（Right Quality)的恰当物品（Right Goods)，简称7R，包含询价、供应商管理、议价、签订合同、采购订单、采购送货、采购收货、验收、采购结算等采购全链路管理，任何一个环节处理不好，就无法达成7R目标。

     （3）生产制造：为满足客户履约而从事的生产行为，可以分为商品生产和订单生产。商品生产一般在工厂或加工中心中完成，是将原材料制造成成品的过程，涉及产品工艺管理、加工组装等过程管理；订单生产指仓库、配送中心或门店将客户的订单进行打包发出的过程，涉及订单波次、分拣规则、复核打包等过程管理。无论是商品生产，还是订单生产，都是按照客户要求进行履约的过程。

     （4）交付：供应链的上游供应商，将产品送达下游客户的过程。商品和订单生产完以后，并不算履约完成，还需要将商品送达客户手中，完成物流和资金流的双向交割，这个过程称为交付，涉及到物流配送的过程管理、时效管理、资金结算管理等。

     （5）退货/回收：产品经下游客户返回上游供应商的逆向过程，如退货退款、C2B回收。如果客户订单产生了售后，需要逆向将商品退回，同时企业需要按照售后规则将资金退还客户，这就是退货的流程，主要涉及售后管理、逆向物流和资金管理；如果是回收行业，用户将商品反向卖给企业，由企业估价并支付费用的过程，是回收流程，主要涉及物流、回收检验和估价、回收结算管理等。

       以上5大流程是环环相扣，首尾相连的。在一个完整的供应链路中，从原材料经原料供应商供应给到生产厂商，再由生产厂商将原料生产出成品，然后供应给分销商和零售商，最后由零售商卖给终端用户，每个环节都会涉及到完整的计划、采购、生产制造、交付和退货回收5个大流程，上个环节的终点，刚好是下个环节的起点，如此顺着链条循环，直到供应链最末端。

       5大流程在实际工作中的应用

       只要是有实体的企业，都离不开供应链的5大流程，我们从事的所有供应链相关工作，也都是围绕着5大流程进行展开的。

       在业务开展过程中，随着模式的逐渐清晰，供应链标准流程便出现了；为了更好的完成供应链流程，达成供应链目标，会独立出单独的组织部门和岗位，专人做专事；为了更好的支持业务部门开展流程，就需要供应链系统的支持。

       流程、组织和系统是供应链业务开展的黄金三角，三者相辅相成：流程塑造了组织，组织的出现是为了更好的完成流程；组织在工作过程中需要系统支持，就会提系统需求，系统的实现是可以辅助需求方达成业务目标；流程是系统功能实现的需求来源，系统又能更好的管理流程。

       下面，我们从流程、组织结构和系统三个维度分别展开5大流程在工作中的实际应用，以及三者的关系。

       首先是供应链流程的设计。供应链的核心是商品从供应方流转到需求方的过程，在流转的过程中产生了物流、资金流和信息流，为了更好的管控商品的流通过程，做到流向清晰、信息透明，前辈们才设计出一系列的供应链流程来指导业务的开展，这些流程归类抽象后便是此5大流程。

       商品正向从供应方流转到需求方的过程中，都是围绕着计划、采购、生产制造和交付4个流程层层开展的，逆向从需求方流转到供应方，则是围绕着退货回收流程开展。

        其次是组织结构的划分。有了流程，必然需要有对应的人来操作，于是会基于流程设定对应的流程执行部门，然后基于部门设定各个环节的操作岗位，再基于操作岗位招聘人，这便是组织结构的形成过程。

        例如基于采购流程的完成，会成立采购部门，采购部门下设采购管理岗位完成日常采购流程，采购总监则是为了更好的管理部门而设立的管理岗位，目的也是为了更好的完成采购工作。

       当然大部分企业并不会每个流程都设立单独的部门，比如会将计划工作分散到采购、财务、仓储、配送等部门各自完成，但做计划的组织结构仍然是存在的，只是被各部门其它角色代替了。

       最后是系统的设计。系统的设计通常会继续两方面考虑：业务需求和需求方，业务需求决定系统的功能，需求方负责提需求，需求方的所处组织也会影响系统边界。采购系统、库存系统、仓储系统、配送系统这些固有的供应链系统并不是与生俱来的，而是业务发展到一定阶段的必然产物。

       随着供应链流程逐渐清晰，供应链组织也随之划分，各部门开始各司其职，提需求的业务方也就出现了，系统就是按照业务方的要求对业务流程的分析和设计而来。例如采购流程清晰以后，会出现采购部门，为了满足采购部门的日常工作需要，采购系统就顺理成章的出现了。

       供应链系统并不是孤立的，而是会与上下游系统协同存在，有些系统功能好像放在A系统也可以，放在B系统也可以，这就是系统边界问题，最直观的解决方案是跟着业务方走，功能的业务方常用哪个系统，就放在哪个系统里比较合适，这样可以减少很多切换系统的操作成本，也是一种降本增效。

本文知识转自：公众号