企业究竟该怎样买IT服务？

企业要建设信息系统，或者按照今天时髦的说法，搞“数字化转型”，究竟该和什么样的外部公司合作？

企业开展信息化建设（或称“数字化转型”）或者实施信息系统分成几个阶段：

系统建设前——规划：

确定实施目标：业务目标、变革目标

确定系统内容：解决方案内容或功能、范围

确定方案架构：由哪些应用系统以及技术组件构成

明确关键变革：对组织、人员的要求，制定变革方案

制定实施计划：实施组织、项目计划、预算等

产品及服务供应商选型

系统建设中——建设：

详细解决方案：例如业务流程（业务蓝图）设计、系统功能设计

新系统开发：套件配置或者基于技术平台的开发

周边系统集成

测试：功能测试、权限测试、生产测试等

数据准备

用户培训

环境准备：开发、测试、生产的软硬件环境搭建

系统切换，俗称“上线”

系统建设后——运维：

系统性能调优

系统故障排除

原系统的功能改进

用户支持

这个过程涉及到不同的专业知识和专业技能，包括咨询、系统分析、项目管理、架构、应用系统实施、技术开发和测试、运维管理等，亦即不同的人才。需要强调的是，全面具备这些技能的通才是没有的。企业的信息技术部门如果自己具备以上所有的能力及资源，可以自己来组织信息系统建设，否则，就需要借助外部力量，购买外部服务。

陈果在《企业级IT软件和服务的商业模式》《2000年的IT咨询行业地平线》《究竟什么咨询服务算是“数字化咨询”》几篇文中介绍了IT服务、数字化转型服务的行业构成，从以上企业角度，有四类公司会介入企业服务：

1、咨询公司：

主要在上述的第一阶段——规划阶段——提供相关的咨询服务。

2、系统集成商：

主要在上述的第二阶段——建设阶段——提供相关服务。实际上，系统集成也是一种咨询服务，只是更多的面向系统实现的实操。

3、系统运维商：

主要在上述的第三阶段——运维阶段——提供相关服务，表现为基于服务内容以及服务水平协议的系统支持，或者干脆就是系统运维整体外包。

4、产品供应商：

在第二、三阶段提供软、硬件产品的供应商，有些软硬件供应商在实施阶段，也向客户或者集成商提供有限的产品技术支持服务。软硬件产品供应商也提供产品的维保服务，例如传统国外软件公司通常每年收取20%的软件许可证费，这种服务不同于系统运维服务。

从服务价值和市场价格来说，咨询大于系统集成大于运维，这样的价值分布的原因是：

购买者在企业内的层级
服务人员技能要求及相应带来的成本
项目交付个性化和复杂度

《IT咨询：别让卖药的人看病》一文提到的规划咨询和系统交付的利益相关性冲突，实际上表现在上述的咨询公司与系统集成商和产品供应商之间，所以纯做咨询、不做系统集成的公司，都会标榜自己的“供应商中立性”（Vendor Agnostic）。然而现实中却往往出现这样一些情况：

1、客户方要求咨询公司做的咨询必须“能落地”，换句话说，它要求咨询公司对实施结果承担直接或者间接责任。这实际上可能是客户方自己不愿意承担验收咨询结果的责任，无形中破坏了咨询公司“供应商中立”的立场。

2、管理咨询和IT咨询也是不同的专业和技能，大型咨询公司具有多学科咨询团队向客户提供综合咨询服务。

3、不少领先的系统集成商，例如埃森哲、IBM、德勤等，其商业模式横跨了咨询和系统集成，由于咨询业务的价值较高（通常并不意味着利润率高，IT服务行业商业模式普遍特点是价格高/利润低，价格低/利润高），能够影响企业高层决策者。

由于系统运维处于产业链下端，单纯的系统运维公司很少能进入到产业链上端的咨询，不过系统集成商倒是上向咨询、下向运维服务全面延伸。

产品供应商一般来说是和系统集成商分开的，并且努力发展系统集成合作伙伴，例如传统企业软件系统的供应商SAP、Oracle等，不过现实中也普遍存在这样的情况：

- 国外大型软件公司也有自己的咨询服务部门，其定位本意是支持客户基于自家产品开展应用创新，或者支持新推出市场的产品。不过，因为各种原因，软件公司咨询部门在市场上经常和集成商们抢系统实施生意，这也算正常现象

- 国内企业软件行业的生态远没有国外软件行业完善，国内企业软件公司缺乏知名的全国性（全球性）的系统集成合作伙伴，和知名咨询公司也缺乏良好互动，因而国内企业软件大多由自己（或者由打着自己旗号的合作伙伴）提供咨询、实施和系统集成服务。

本文知识转自：公众号

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