ERP实施为什么没有达成预期目标？

      制造业中的大多数，甚至超过80%的ERP项目都没有达成预期目标，其中的原因是多方面的。本文主要从ERP的内涵、定位、要求、挑战等方面，简单地谈谈企业中ERP实施和应用之所以没有达成预期目标的原因。

        一、ERP在内涵上是一种管理思想

       ERP是一种集中式计划管理思想，期望通过基于数据和流程的高度集成，来实现经营活动中资源使用的集约化，我们可以把它理解为企业版的计划经济。因为要集中和集成，所以要求规范、一致和对齐，从而，就可能会牺牲掉组织的灵活性、针对性和分布性。

       孙子兵法讲以正治国，以奇用兵；企业经营也要做好内部作业的规范性和外部市场的灵活性之间的平衡。一个国家的经济管理，既有计划经济的成份，也有市场经济的成份；同样，一个企业的经营管理，既要有规范的管理，也要有灵活的经营。因此，一个企业导入ERP时，首先要做好思想准备，做好思维的转变，尽快建立起流程思维、数据思维和整体思维的概念，知道哪些要“持经”，哪些要“达变”；否则，就很可能一管就死，一放就乱。

       二、ERP的本质是一种社会技术系统

       社会技术系统（Socio-Technical System, STS），是社会因素与技术因素的混合体，既有社会系统的人性化特点，也有技术系统的复杂性特点，更强调社会因素与技术因素的融合。

      社会系统的基本构成单元是人，而人是世界上最不稳定、最多样化的物种。一般人都喜欢自由和随性，不喜欢受约束，而这与规范、计划、集中、一致等ERP管理思想是相矛盾的。成功学里面有句口头禅：思想决定态度，态度决定行为，行为决定结果。因此，企业中ERP的导入，要从改变人们的思想和态度做起。思想通了，态度端正了，ERP才有可能得到正确地使用。

       技术系统往往是复杂和难以被人理解的。一般人的思维是感性和直观，大多只能理解简单的事物。如何将复杂事物或技术系统简单化，简单到容易被人接受和掌握，考验着每一个ERP实施和应用企业的智慧。

       社会技术系统更强调社会要素与技术要素的融合。很多企业，往往只认识到ERP的技术性，而忽视其社会性；因而，把ERP的实施和应用当成是IT部门的事情，认为只要买了一个所谓的国际领先软件就可以用好ERP。实际上，在笔者看来，ERP的社会性特点更重于其技术性特点，ERP实施和应用对人员和组织上的挑战，更甚于对技术的理解和掌握上的挑战。

       三、ERP的定位是企业的运营变革

       柳传志先生曾经说过：“不上ERP等死，上ERP找死”。不上ERP的企业有没有死，笔者不知道；但是，上了ERP的企业，大部分都没有死，虽然他们的ERP应用效果差强人意。这些上ERP的企业为什么没有死？因为人家压根就没有正确地上ERP。没有认认真真地谈恋爱，没有触及灵魂的山盟海誓，怎么可能体会到爱情的艰辛和美好。

       在企业中，ERP要“谈恋爱”的对象是企业的运营体系，ERP只有与企业的运营体系发生了化学反应，ERP才有可能用好。因此，ERP的实施和应用过程，也是企业运营体系的变革过程，后者其实也是企业实施和应用ERP的指导方针。

       借助ERP的实施和应用，企业对其运营体系进行变革，变革的目的是提高企业的运营效率和效益；其中，包括订单及时交付等在内的流程效率的提升、产能利用率在内的资产利用率的提升、库存周转率在内的资源使用率的提升、减少信息中介和重复性作业在内的成本结构的优化，以及小批量多品种生产为代表的敏捷性的提升，等等。

       为了提升企业的运营效率和效益，ERP的实施和应用，需要运营体系中的流程、人员和技术等要素进行融合，以实现信息的高度共享、流程的高度集成、业务的规范化和作业的自动化。在融合的过程中，是流程、人员和技术等三方面在“谈恋爱”；既然是“谈恋爱”，就要相互理解和相互适配，因此就要对流程、人员、组织等方面做适当的变革。

       曾几何时，先BPR（业务流程重组），后ERP，成为企业实施和应用ERP的共识，但现在，BPR这个ERP的前置或同步条件，大家已经很少谈了。流程、人员与技术，到底是“脚适配鞋”，还是“鞋适配脚”，抑或是“脚和鞋相互适配”，需要我们仔细思量。

       四、ERP将对企业的学习能力提出挑战

       企业运营体系的变革，变革中流程、人员和技术的融合，不是一蹴而就的，而是一趟没有终点的旅程。利群香烟的广告语说得好：“人生是一趟旅程，不必在乎目的地，在乎的是沿途的风景和看风景的心情”。对企业经营管理而言，结果很重要，过程更重要。只有好的结果，没有好的过程，那好的结果就是“瞎猫撞上死耗子”。有了好的过程，企业就可以创造一个又一个的胜利。从这个层面来说，与其说ERP的实施和应用是企业运营体系的变革，还不如说是企业运营体系变革能力的建设。

       很多企业实施和应用ERP，一般会请咨询公司帮忙。可是，咨询公司的作用是阶段性的，项目做完了，人家就会撤走，而企业中ERP的实施、应用和优化是持续的。因此，要想用好ERP，企业就必须形成自己的能力，形成运营变革的能力，形成ERP实施、应用和优化的能力。在运营体系变革和ERP实施、应用和优化的过程中，没问题是偶然的，有问题的是必然；但是，只要企业能够自己发现问题、分析问题和解决问题，ERP就不可能用不好。怕就怕在，即使请了外部咨询公司，企业对ERP还是一知半解，还是知其然不知其所以然；然后，一旦咨询公司的顾问撤走后再出现ERP应用上的问题，企业就束手无策；这种情况下，ERP能用好才怪呢！

       要构建起ERP实施、应用和优化的能力，企业可以通过训、练、演、战等多种形式来进行，并沿着P-CMM成熟度模型所规划的路线来不断地精进。训是培训，练是练习，演是演习，战是实战，代表理论与实际相结合，代表问题导向的ERP实施、应用和优化。P-CMM员工能力成熟度模型，是把ERP实施、应用和优化的能力建设放在企业战略和可持续发展的高度，以体系化方式来推进。

       有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。对企业而言，ERP的实施和应用是一场与自我作战的战役，只要我们正确认识到ERP实施和应用的艰巨性和长期性，正确认识ERP实施和应用的内涵、本质、定位和挑战，从思想和思维转变着手，以运营体系变革为指引，以运营效率和效益的提升为目标，以流程、人员和技术的优化与融合为主体，以问题导向的能力建设为依托，我们就一定能实施和应用好ERP。

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