为什么在生产线出现异常时（工人亲自）停止它（生产线）就意味着工人受到高度信任？

工厂内部的问题，一般都有很强的逻辑性，比如一个车间的某条生产线，按照职权停止一条生产线的生产的权力怎么样也在车间主任这一层之上。我们可以分析一下：

导致生产线停产无错的原因就是按照生产计划停产，属于正常停产；异常停产最多就是品质的异常，你生产不良品了；制程的异常，简单的说就是你生产产品的工艺方法出问题了，严重的是做不出合格产品了；设备或是工装夹具的异常也是一种工艺异常的一种，但我们会习惯单独列出，因为在组织架构上往往设备管理的部门和工艺管理的部门不是同一个；环境出问题了，比如太热了，太冷了，太潮湿了，太干燥了，对这个环境挑剔的产品往往都不能正确的生产了；人出问题了，比如新员工没有培训好就用到生产线。

工厂的生产计划部门一般会是反对停产的，品质部门是坚决反对“带病生产”的，生产部门会表示我听从你们的安排，设备部门表示只要不是设备的问题就好了，工艺部门会抱怨为什么不管什么问题为什么负责整改都是我们......

所以如果按照权限职责的逻辑，由“有司”决定停产，这样的神经反射弧往往是出事半天以后才会做出决定，而定策略往往都是：“停线分析”，”停线处理“，“停线整改”，“停线等通知”，“停线等试验报告”，“停线等客户确认”之类的。决策往往是一组动作而不是一个动作，但除了不构成问题的问题，往往第一个动作都是“停线”（尽管后续处理动作会不同）。此处，还是上一幅图吧，停产这种事情，有时候一点儿也不简单，人浮于事的企业也算是极尽繁琐之能事。

在生产线出现了异常，你给车间主任决策，他会说先停了再说；你给工艺部经理决策，他会说先停了再说；你给品质部经理决策，他还是先停了再说；除了生产计划的领导，他是要按时出货的，他可能会说——能不能不停？但其他部门会说——你想得美。只有大家都散了，生产部门的领导才会悄悄走到生产计划旁边，拍拍他的肩膀小声说——我心里是很想帮你的。于是有一些在管理上更有想法的企业会思考：既然迟早都要停线，那不如将停线的权力下放到生产一线的员工，也就是谁发现了生产异常，谁就有权力停止生产。

最早这样思考的企业就是丰田，我们看看丰田工厂内的照片：

那些工人头上随手可以触碰的白色拉线就是红色警报灯的开关线，这系统就是ANDON（安灯），用来实现“立即暂停制度”，以即时解决问题。这个系统的好处是，工人拉灯就可以停线，红灯可以指示出现问题的工序，一目了然，也就是丰田常说的目视化管理。

回到问题，在这个问题里，还是需要先问是不是，再问为什么的！工人其实并没有获得“高度的信任”，而是将工人看作了系统的一个组成部分，你说是个零件也不过分。其原理是既然通过复杂的决策机构都会得到是90%以上的停线率，那么不如先停线以减少生产不良品的损失。

其流程是：

出现问题→工人发现问题→工人拉安灯→现场支援人员行动

在这个过程中，工人并没有决策权，而是行动义务，决策其实还是从有权力的部门下发的，我们可以理解为一种“预决策”，也就是事先告诉工人你们遇到哪些情况可以代替我们停止生产并呼叫相关人员到场。安灯系统最先被日本丰田带到他们在美国的工厂的时候，美国的工人非常害怕拉动这个玩意儿，因为在美国人心中，一个没有权力的工人，可能因为自己的错误，叫停了几百人的生产，实在太可怕了，会被炒掉的。这是一种文化差异带来的理解错误。

其实安灯这个案例能给我们的管理启发，我觉得有如下几点：

·  减少管理成本的方法之一就是减少报告/决策的成本，工人有义务在出现问题时拉停生产线，这是一种“预决策”，或是事故预案。这里并不是工人受到高度的信任。

·  信息的载体形式可以是一张表格（如上上图），也可以是一盏电灯（如上图）。按照丰田式生产的原理，还可以是一张卡片，一个乒乓球......总之能将信息最佳的传递出去，都是好的形式，纸质和电子化是两个极端，请不要拘泥于纸质文件，也不要拘泥于电脑信息化。

·  日资企业有权力下沉的习惯，班组长干车间主任的一些工作，车间主任干生产经理的一些工作，这个好处很多，首先就是节省成本，班组长多少钱工资，是吧？然后就是不缺储备干部，丰田公司。

*周诗勇