乱七八糟的系统建设是怎样形成的、该怎么治？

乱七八糟的系统建设是怎样形成的、该怎么治？

       在一些大企业的内部，经常会遇到这样一个问题。就是每搞一个新业务，用IT技术来支撑业务是必须的，就要搞一个新系统；每个部门为了有一个自己使用、自己能控制的系统，就一定要专门为自己部门建一套系统。因而，系统建设需求层出不穷，IT部门疲于应付业务部门需求，各种系统乱搭乱建，相应的系统间集成、后续运维也非常复杂。现在时髦讲数据治理，企业系统建设混乱也是数据质量低下的主要原因之一。

       有意思的是，这类系统乱搭乱建的现象在制造业里相对来说似乎比较少，可能是由于制造业很早就形成了信息系统应用架构的共识，以ERP为企业核心系统，PLM、MES、SCM等系统各归其位，和金融机构比，制造业的企业架构模式相对来说比较标准化。

       其次，因为制造业的工业化组织特点以及受ERP管理理念影响较深，与之相对，金融行业这类服务行业的外部环境变化动荡，内部管理更强调绩效结果而非流程管理，组织文化强调个体或部门业绩而非整体协作，因而，制造企业的跨部门信息集成、业务流程管理的思想理念，相对来说要强于金融企业。

       这些因素造成了中国金融行业的信息化建设和制造业相比，不爱用套件，偏爱自己开发，因此从企业架构理念到实践都最混乱。除了金融行业外，消费品、零售、物流等服务性行业也是企业架构管理的重灾区。

       总之，很多企业内部乱七八糟的系统建设状况，不是IT部门不努力，是业务部门“太要”、“太作”，而IT和业务之间又缺乏企业架构管理的协调和仲裁。

       不仅是企业管理者，不少很有经验的咨询顾问、技术工程师都容易犯这个错误——咨询顾问是客户要什么，我就顺着客户把故事编圆了；技术工程师是客户要什么，我就帮客户用技术来实现。他们这些因为工作性质而带来的工作习惯，都是因为缺乏架构思维；一个真正能交付客户价值的数字化转型项目，应该是咨询顾问、架构师和工程师协同工作，充分发挥个体特长，把握正确的项目方向。

      要从根本上改变企业乱搭乱建信息系统的现象，企业管理者、业务管理者、IT管理者、咨询公司顾问们，从理念上要改变三大意识：

       一、缺乏“系统实施”的意识，老想重复造轮子：

       信息系统开发的基础是对数据和业务逻辑的建模，在业务流程和信息展现层，都是对这些模型的应用。每个信息系统背后都有一套业务模型，系统越强大，模型越完善；然而每造一个新系统，都需要定义一套业务模型，系统数量越多，就会造成模型重复定义、模型之间口径打架的问题。

       很多企业缺乏“系统实施”意识，即利用一个信息系统套件（COTS），通常商品化套件因为经过多个企业使用，具备较为规范、完善、跨企业的业务建模。根据系统蕴含的内在逻辑，在现有业务和系统逻辑之间找到折衷的目标运作模式，即所谓的“业务蓝图”，并按照业务蓝图来改变现有业务以适应系统使用。即便是开发新系统，要充分利用现有IT系统的数据模型和服务，尽可能减少新增模型的复杂度。

       二、缺乏“整体架构”的全局意识：

       复杂的大型企业信息系统，是从组织、流程等不同的角度、多个组织层级对企业进行数据、信息的建模，大型企业信息系统不是解决企业内单一业务、单一组织问题的，而恰恰是在单一的一个系统里，同时支持多组织、多种业务模式的信息处理和数据整合，这就是大型企业系统和小型系统、自开发系统最大的区别。业务信息系统建设要基于完整的顶层设计，方能实现信息整合。

       三、在企业管理信息系统建设中谨慎引入敏捷方式：

       在数字化转型时代，“敏捷”成为一种时髦的数字化理念，我观察到国内甚至有些银行、证券公司在某些咨询公司推动下实现了全盘敏捷化组织——分拆IT部门，鼓吹全面解耦、分拆稳态的企业级后台系统。

       对于建设面向复杂环境的数字化前端，敏捷方法是有意义和价值的，但是，对企业后台管理系统不能乱搞敏捷，要充分利用现有的后台系统的业务模型。缺乏企业架构治理约束的敏捷，容易带来系统和数据的混乱。

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