PLM项目实施中的要点分析

PLM项目实施中的要点分析

       对于PLM系统来说，重点就在于在项目执行的整个过程中，始终能对潜在的风险进行有效的掌握与控制：时刻关注风险的识别、分析、计划、记录、应对、乃至对所有能预见到风险的管理与跟踪等。

       下文将针对PLM项目过程系统地总结、分析各阶段具有代表性的主要问题和常见误区，为企业应用PLM项目提供指导，有利于企业结合实际、量体裁衣，降低实施风险、提高应用水平。

        1．缺乏全面统筹

        随着市场形势的发展，目前企业已认识到PLM系统的重要性，并着力于建设此类项目。然而，在PLM项目方面，企业缺乏主动意识。但是，这并不意味着企业需要立即实施该项目。PLM的实施，必须立足于企业的实际，按照自身的条件进行。PLM是一项较为复杂的工程，需要全面统筹好各项事务。

        2．对PLM期望值无限高

        不同的企业，对PLM有着不同的需求。但不管是哪种需求，都是建立在具体问题的基础上。如部门的责权不明、研发过程不公开、变更过程不稳定、设计流程不畅通等等。对于这些问题，很多企业都寄希望于PLM的实施能解决。但显然，这种认识具有很强的片面性。如果仅是将其寄希望于一个PLM系统，对其有着无限高的期望值，那么很显然是难以现实的。

       PLM功能虽强大，但也有限度。若超过了这个限度，将给使用者带来许多认识误区，并可能引发更为严重的后果。因此，在PLM项目启动之前，甲乙双方需要做充分的沟通，统一目标、圈定范围、明确组织、制定计划、说明考核。充分的项目准备可以为项目实施打下坚实的基础，项目启动需要注意以下几点：

      (1)建立合理的组织机构和沟通机制，项目组织机构的建立需要注意：

      a．项目委员会成员要对项目充分重视，信息化项目称为“一把手工程”；

      b．乙方的项目经理需要有丰富的项目实施经验，最好是同行业同规模项目的实施经验，要有良好的沟通、控制、风险预测能力；

      c．甲方的项目经理应具备一定的权利、责任心和沟通管理能力，甲方得项目经理要有“主人翁”的心态，而不要完全寄托乙方。甲方的项目经理建议选择信息化部门成员担任，这样可以更加全面地考虑企业的整体需求，但对于信息化部门对于业务不太了解的企业，有些企业也会选择业务部门成员担任项目经理，这样便于PLM在业务部门的推进，但存在部分利益导向的问题，具体情况需企业根据实际情况决策；

      d．甲乙双方的贴心合作甲乙双方要从“我的问题”、“你的问题’’中脱离出来，要转变为“我们的问题”，即“我们是一个团队”，内部可以争执，外部要统一意见，双方本着互利合作的态度实施项目；

      e．项目组要明确沟通反馈机制，甲乙双方要明确沟通、汇报的流程和方式，保证沟通反馈的顺畅性。

       (2)制定切实可行的PLM项目计划和监督机制

       信息化项目的实施牵扯的部门很多，实施的问题也很多，项目计划常常失控，因此保障项目计划需要注意：

       a．总体计划需要拆分成阶段计划、月计划、周计划，计划中应明确关键点和里程碑，要明确各各点的目标和验收标准；

       b．计划要结合企业的实际执行情况制定，双方要商议制定统一的考核制度；

       c．计划中的各项工作要有明确的责任人，并且各项工作经过责任人的确认：

      d．项目要有月例会、周例会及临时会议，双方时刻掌握项目的动向和风险；

      e．项目计划调整，必须征得双方项目组的意见，双方客观的认识项目。

       (3)建立明确PLM项目考核制度

       在项目启动前，要明确项目的考核制度。信息化项目很多企业重视考核不重视激励，很多企业认为“信息化部门是花钱的部门，而不是赚钱的部门”，信息化部门经常遇到“辛苦半天，却落得埋怨”，建议企业对信息化项目按照企业的重点项目考核，重视信息化人才的培养和鼓励，培养一支强有力的信息化队伍，对企业未来信息化发展至关重要。

       3．频繁需求变更

       目前，PLM作为一种新型而庞大的系统，在技术和功能上还存在一些细微的缺陷。其实，系统的某些缺陷一点都不影响整个项目的圆满完成，在项目实行过程中我们要以大局为重，切不可因为局部利益错失大局。频繁的需求变更是导致PLM项目延期和失败的重要原因之一，双方要客观的认识需求变更再所难免，需求变更出现后要认真的分析必要性和风险，避免随意性和局部变更，频繁的需求变更会导致如下问题：

       (1)系统的稳定性下降，甚至影响系统的底层架构，系统隐患频发；

       (2)导致项目迟迟不能上线，降低用户的积极性，项目推动越来越困难：

       (3)导致甲乙双方合作欲望下降，相互抱怨，导致合作危机。

       (4)因此需求变更需要进行严格控制，提供如下方法参考：

       (5)变更的需求不能以个别人的意志为转移，要站在项目全局分析和讨论；

       (6)对于提出的变更的需求要分级确认，对于紧急的、重要的优先处理；

       (7)双方共同建立规范的需求变更审批流程进行控制；

       (8)对于变更的需求要充分分析，评估代价、风险，由双方确认后再处理；

       (9)定期统计变更的需求，如果变更频繁，应考虑控制措施，防止随意性变更。

       所以，在项目实施过程中要认清项目发展的主要矛盾和次要矛盾，集中力量解决主要矛盾，项目也会收到更好的应用效果。对应的解决办法就是PLM需求调研和方案统一思想，抓住关键：

       (1)PLM项目要调研充分、抓住关键需求。

       PLM项目的需求分析是制定方案的基础，关系到是否贴近企业的实际情况，是否抓住企业的关键问题，需求调研分析不到位会导致PLM系统偏离业务，做好PLM需求分析需要注意以下几点：

       a．需求调研之前乙方需要做导航培训，让企业的高层领导、中层领导及核心骨干了解系统的概念、功能、目标、价值；

       b．需求调研之前乙方需要准备好需求调研提纲，并提前提交给用户准备；

       c．需求调研之前乙方需要对企业概况了解，调研过程中尽量用甲方的业务语言进行沟通，需要深层次的挖掘用户的需求；

      d．需求调研后需要将问题按照必要性、急迫度进行分析，筛选出核心

的关键问题，着重解决；

      e. 需求调研分析报告需要双方评审，甲方需要慎重确认是否有问题遗漏；

      f．需求调研分析报告中超出项目合同范围的需求，双方要客观地沟通给出解决办法。

       (2)PLM项目方案需统一幅面、业务清晰

       方案评审要达到的最重要的目的是：统一幅面，包括统一需求、统一解决办法、统一目标、减少项目后续风险，是项目实施的重要依据。方案要重点关注业务蓝图的架构，功能与业务的契合，避免功能的堆砌。

       4．忽视数据整理

       PLM项目想正常运转，发挥真正的作用，是需要大量数据作为基础的，因此企业历史数据整理工作是PLM项目的重点工作，但历史数据整理需要耗费大量的人力，因此历史数据整理需要谨慎对待，具体可按如下事项进行：

       (1)对历史数据进行分析，提出需要做哪些整理规范；

       (2)对历史数据数量进行统计，确定历史数据的整理工作量；

       (3)根据企业配备人员情况，制定合理的历史数据整理计划；

       (4)选择典型的产品对历史数据导入功能进行充分的测试；

       (5)关键的历史数据导入PLM系统需要进行审核检查。

本文知识转自：知乎